Cases
Von komplexen Ausgangslagen zu belastbarer Produktwirkung.
Drei ausgewählte Cases zeigen, wie ich Plattformen aufbaue, gewachsene Portfolios neu strukturiere und unterschiedliche Produkt-, Prozess- und Entscheidungslogiken in integrierte Lösungen überführe.
Jeder Case trennt bewusst zwischen Ausgangslage, meinem konkreten Mandat, dem gewählten Vorgehen und der belegbaren Wirkung. So wird nicht nur sichtbar, was entstanden ist, sondern auch, welchen Beitrag ich dazu geleistet habe.
Drei Leuchttürme
Wirkung wird nachvollziehbar, wenn Kontext, Verantwortung und Ergebnis zusammenkommen.
Plattformaufbau
Von der Konzeption über Pilotkund*innen bis zur Markteinführung und wirtschaftlichen Steuerung als Profitcenter.
350+ → 9
Gewachsene Portfoliokomplexität in modulare Produktstruktur, KPI-Logik und Governance überführen.
Risk & Decision Layer
Risiko, Payment und Factoring in einer skalierbaren Produkt- und Prozesslogik verbinden.
Outcome
Von der Plattformidee über Pilotkund*innen zum skalierbaren Profitcenter.
CUBE wurde über Pilotkund*innen zum Marktstart geführt, als Profitcenter mit eigener P&L wirtschaftlich steuerbar gemacht und mit dem CrefoAward 2020 ausgezeichnet.
Ausgangslage und Entscheidungsraum
Bonitäts-, Identitäts- und Fraud-Entscheidungen basierten auf unterschiedlichen Datenquellen, Prüfungen und Prozessschritten. Die Herausforderung bestand darin, diese Bausteine nicht nur technisch zu verbinden, sondern als verständliches, modular nutzbares und wirtschaftlich steuerbares Plattformprodukt aufzubauen.
CUBE wurde deshalb als vollständig modulare Entscheidungsplattform konzipiert. Der anfängliche Fokus auf automatisierte B2C-Risikoprüfungen wurde später um B2B-Funktionalitäten, Debitorenmanagementdaten, eigene Scores und internationale Datenquellen erweitert.
Die zentrale Produktfrage: Wie lässt sich aus heterogenen Daten und Prüfungen eine skalierbare Plattform entwickeln, die unterschiedliche Anforderungen abbildet, Entscheidungen automatisiert und dennoch steuerbar bleibt?
Mein Mandat
Mit meinem Einstieg bei Creditreform Boniversum im September 2017 übernahm ich den Aufbau des Bereichs Risk Solutions und die Produktverantwortung für CUBE.
Mein Mandat verband strategisches Product Management mit fachlicher Projektleitung und delivery-naher Steuerung. Dazu gehörten die Entwicklung der Produkt- und Plattformlogik, die Priorisierung von Anforderungen, die wirtschaftliche Steuerung sowie die Begleitung der Umsetzung bis zu Pilotierung und Markteinführung.
CUBE wurde als Profitcenter mit eigener P&L-Verantwortung etabliert. Produktstrategie, technische Anschlussfähigkeit und wirtschaftliche Tragfähigkeit mussten daher von Beginn an gemeinsam betrachtet werden.
Vorgehen und Entscheidungslogik
Modulare Plattformlogik. Bonitäts-, Identitäts-, Fraud- und weitere Datenbausteine wurden in eine modulare Architektur mit klaren Prüf- und Entscheidungslogiken überführt. Dadurch konnten unterschiedliche Anforderungen kombiniert werden, ohne für jeden Anwendungsfall eine vollständig neue Lösung zu schaffen.
Validierung über Pilotkund*innen. Das erste Pilotprojekt ging im März 2018 live; bis Ende 2018 folgten zwei weitere Pilotkund*innen. Erkenntnisse aus den Pilotierungen flossen unmittelbar in Produktlogik, Priorisierung und Weiterentwicklung ein.
Delivery-nahe Produktsteuerung. Externe Entwicklungsressourcen, Datenlieferant*innen sowie interne Produkt- und Marktanforderungen wurden in einem Scrum-basierten Entwicklungsumfeld zusammengeführt. Anforderungen und Architekturentscheidungen blieben eng mit der tatsächlichen Umsetzung verbunden.
Wirtschaftliche und operative Steuerung. Neben der Plattformarchitektur wurden Abrechnung, Reporting und Monitoring konzipiert. So entstand nicht nur eine fachlich funktionierende Lösung, sondern ein als Produkt und Profitcenter steuerbares Geschäftsmodell.
Stakeholder und Governance
Der Aufbau erforderte die Verbindung unterschiedlicher Perspektiven: Pilotkund*innen und Marktanforderungen, interne Produkt-, Vertriebs- und Fachbereiche, externe Entwicklungsressourcen, Datenlieferant*innen und Technologiepartner sowie Geschäftsführung und wirtschaftliche Steuerung.
Meine Aufgabe bestand darin, diese Perspektiven in einer gemeinsamen Produktlogik zu verbinden und Zielkonflikte zwischen Individualanforderungen, Standardisierung, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit entscheidbar zu machen.
Ergebnis und Wirkung
CUBE wurde über Pilotkund*innen zum Marktstart geführt und im Januar 2019 öffentlich eingeführt.
- unterschiedliche Daten- und Prüfmodule in einer skalierbaren Entscheidungsarchitektur verbunden
- Bonitäts-, Identitäts- und Fraud-Entscheidungen automatisiert
- Grundlage für weitere Standardprodukte und internationale Anbindungen geschaffen
- als Profitcenter mit P&L wirtschaftlich steuerbar gemacht
- mit dem CrefoAward 2020 ausgezeichnet
Damit entwickelte sich CUBE vom einzelnen Plattformvorhaben zu einem zentralen Produkt- und Wertschöpfungsbaustein von Risk Solutions.
Übertragbarkeit
Der Case ist auf Situationen übertragbar, in denen aus heterogenen Daten, Regeln, Systemen und Anforderungen ein skalierbares digitales B2B-Produkt entstehen soll.
Er zeigt insbesondere meine Erfahrung darin, Plattformlogik und Business Impact gemeinsam zu entwickeln, neue Produkte früh über reale Kund*innenanforderungen zu validieren, unterschiedliche Partner und Fachperspektiven zu orchestrieren und strategische Produktverantwortung mit delivery-naher Umsetzung zu verbinden.
Outcome
Aus mehr als 350 historisch gewachsenen Varianten entstanden neun kombinierbare Kernprodukte.
Die neue Produktlogik verband modulare Produkthierarchie, KPI-Fähigkeit, Good-Better-Best und einen klaren Governance-Rahmen.
Ausgangslage und Entscheidungsraum
Mit der Übernahme des gesamten Produktmanagements im März 2022 traf ich auf ein historisch gewachsenes Portfolio von mehr als 350 Datenproduktvarianten.
Viele Varianten unterschieden sich lediglich auf Parameterebene, waren ohne einheitliche Systematik kopiert oder individuell angepasst worden. Es fehlten eine klare Produkthierarchie, belastbare KPIs und eine transparente Zuordnung von Kund*innen, Nutzung und wirtschaftlicher Wirkung.
Drei Fragen waren nur eingeschränkt beantwortbar: Welche Produkte und Varianten erzeugen tatsächlich Nutzen? Welche Unterschiede sind fachlich oder wirtschaftlich relevant? Wie kann das Portfolio planbar priorisiert, weiterentwickelt und vermarktet werden?
Mein Mandat
Von März 2022 bis Februar 2024 verantwortete ich als Director Risk Solutions das gesamte Produktportfolio von Creditreform Boniversum. Dazu gehörten CUBE, Adresse, Identität, Bonität, Monitoring und später Consumer-Produkte.
Gleichzeitig leitete ich das produktübergreifende Steeringboard. Damit lagen Analyse, produktstrategische Neuausrichtung, Governance und portfolioübergreifende Priorisierung in einem zusammenhängenden Verantwortungsrahmen.
Das Ziel bestand nicht lediglich darin, bestehende Produkte zu bereinigen. Gefordert war eine neue Produktlogik, die fachliche Verständlichkeit, technische Modularität und wirtschaftliche Steuerbarkeit miteinander verbindet.
Vorgehen und Entscheidungslogik
Vollständige Portfolioanalyse. Alle Varianten wurden systematisch erfasst, kategorisiert und auf Unterschiede, Abhängigkeiten, Nutzung sowie Redundanzen untersucht.
Wechsel von Parametern zu Modulen. Die Variantenlogik wurde durch eine modulare Produkthierarchie ersetzt.
Good-Better-Best als Produktlogik. Für Adresse, Identität und Bonität entstanden klare dreistufige Leistungsstufen und Abhängigkeiten.
KPI-fähige Steuerung. Kosten, Nutzen, Nutzung und Umsätze konnten systematischer betrachtet werden.
Governance über das Steeringboard. Produktarchitektur, Marktanforderungen und wirtschaftliche Wirkung wurden gemeinsam bewertet.
Stakeholder und Governance
Im Steeringboard wurden Produktstrategie und Portfolioarchitektur, Kund*innen- und Marktanforderungen, technische und fachliche Abhängigkeiten, wirtschaftliche Steuerung sowie Priorisierung und zukünftige Marktausrichtung verbunden.
Eine externe strategische Perspektive wurde 2023 ergänzend einbezogen. Die fachliche Grundlage, modulare Architektur und KPI-Logik waren bereits innerhalb des Produktmanagements entwickelt worden.
Ergebnis und Wirkung
- Redundanzen und Pflegekomplexität reduziert
- nachvollziehbare Leistungsstufen geschaffen
- Kund*innenzuordnungen und Nutzungsgrade transparenter gemacht
- KPI-basierte Betrachtung von Kosten, Nutzen und Umsätzen unterstützt
- Grundlage für Weiterentwicklung und Priorisierung vereinheitlicht
- Portfolio mit einem klaren Governance-Rahmen verbunden
Die neue Produktlogik wurde 2024 offiziell eingeführt. Der finale Rollout erfolgte nach der Neuorganisation des Produktmanagements nicht mehr innerhalb meines vollständigen Portfolio-Mandats. Die zugrunde liegende Analyse, modulare Struktur, Good-Better-Best-Logik und produktstrategische Architektur hatte ich zuvor aufgebaut und fachlich definiert.
Übertragbarkeit
Der Case ist auf Organisationen übertragbar, deren Produktlandschaft durch Varianten, Sonderlösungen, unklare Zuständigkeiten oder fehlende Steuerungskennzahlen komplex geworden ist.
Er zeigt meine Fähigkeit, große Produktbestände systematisch zu analysieren, Redundanzen und relevante Differenzierung voneinander zu trennen, modulare Zielarchitekturen und verständliche Leistungsstufen zu entwickeln und Produktstrategie, KPI-Logik und Governance in einem Steuerungsmodell zu verbinden.
Outcome
Risiko, Payment und Factoring in einer skalierbaren Produkt- und Prozesslogik verbinden.
Mit dem Risk & Decision Layer entstand die fachliche Grundlage für einen konsolidierten Prozess, der Risiko, Payment und Factoring miteinander verbindet.
Ausgangslage und Entscheidungsraum
CrefoCheckout verbindet Payment, Risikoprüfung, Factoring und Debitorenmanagementdaten in einem gemeinsamen Prozess.
Damit trafen unterschiedliche Systeme und Interessen aufeinander: Händler*innen benötigten ein möglichst schnelles und verständliches Onboarding, während Finanzierung, Risikoprüfung und Factoring belastbare Entscheidungs- und Kontrolllogiken erforderten.
Die zentrale Herausforderung bestand darin, diese Perspektiven nicht als getrennte Prozessschritte zu behandeln, sondern in einer standardisierten Produkt- und Entscheidungsarchitektur zusammenzuführen.
Mein Mandat
Mein konkreter Verantwortungsbereich war die fachliche Konzeption des Risk & Decision Layers.
Dazu gehörten die Entwicklung der Risikoprüfung für den Rechnungskauf, die Integration von Debitorenmanagementdaten aus dem Factoring und die Verbindung der benötigten CUBE-Module in einem übergreifenden Masterworkflow.
Ich begleitete die Abstimmung der fachlichen Entscheidungslogik sowie deren Überführung in skalierbare Workflows bis zur Pilotierung, Positionierung und Markteinführung. Die Gesamtverantwortung für die vollständige Payment-Plattform oder die technischen Payment Rails lag nicht in meinem Mandat.
Vorgehen und Entscheidungslogik
Risikoprüfung für den Rechnungskauf. Bonitäts-, Identitäts-, Fraud- und Factoring-Informationen wurden in einer konsistenten Entscheidung zusammengeführt.
Integration von Factoring-Daten. Debitorenmanagementdaten wurden in den Risk Layer eingebunden.
Masterworkflow über CUBE-Module. Abhängigkeiten, Prüfreihenfolgen und Ergebnislogiken wurden als konsolidierter Prozess strukturiert.
Variable Risikoprofile. Regelwerksvarianten wurden über konfigurierbare Risikoprofile abbildbar gemacht.
Standardisiertes Händler-Onboarding. Prüf-, Entscheidungs- und Integrationsschritte wurden stärker standardisiert.
Stakeholder und Governance
Die Entwicklung erforderte die Abstimmung von Deutsche Bank und Creditreform, Factoring und Debitorenmanagement, Payment Service Provider, Strategie und Vertrieb, Produkt-, Technologie- und Entwicklungspartner sowie Pilotkund*innen und Händleranforderungen.
Mein Beitrag lag darin, die Risiko- und Entscheidungslogik über diese Schnittstellen hinweg verständlich, anschlussfähig und umsetzbar zu strukturieren.
Ergebnis und Wirkung
- unterschiedliche Prüfmodule in einem Masterworkflow zusammengeführt
- Factoring- und Debitorenmanagementdaten integriert
- konfigurierbare Risikoprofile ermöglicht
- wesentliche Entscheidungs- und Onboarding-Schritte standardisiert
- einheitliche, nachvollziehbare Risikoentscheidungen unterstützt
CrefoCheckout wurde im September 2024 offiziell am Markt eingeführt. Mein belegter Beitrag umfasst die Konzeption und delivery-nahe Begleitung des Risk & Decision Layers – nicht die Gesamtentwicklung sämtlicher Bestandteile der Payment-Lösung.
Übertragbarkeit
Der Case ist auf Produkte übertragbar, bei denen mehrere Unternehmen, Systeme oder Wertschöpfungsstufen in einer gemeinsamen Entscheidungs- und Prozessarchitektur zusammenwirken müssen.
Er zeigt meine Erfahrung darin, Risiko- und Geschäftsanforderungen in skalierbare Entscheidungslogiken zu übersetzen, Daten und Prozesse aus unterschiedlichen Domänen zu verbinden, heterogene Stakeholder auf eine gemeinsame Produktlogik auszurichten und fachliche Konzeption bis in Pilotierung und Markteinführung zu begleiten.
Gemeinsame Logik
Was die drei Cases miteinander verbindet.
Plattformaufbau, Portfolio-Transformation und Risk & Decision Layer unterscheiden sich im Kontext. Gemeinsam ist ihnen eine Logik, die Komplexität in steuerbare Produktwirkung überführt.
Komplexität analysieren
Daten, Produkte, Prozesse, Abhängigkeiten und Interessen so strukturieren, dass der tatsächliche Entscheidungsraum erkennbar wird.
Business Impact bewerten
Kund*innennutzen, Skalierbarkeit, wirtschaftliche Wirkung und operative Tragfähigkeit in einem gemeinsamen Bewertungsrahmen betrachten.
Entscheidungswege gestalten
Prioritäten, Trade-offs, Governance und Stakeholder zu einem nachvollziehbaren Steuerungsrahmen verbinden.
Umsetzung anschlussfähig machen
Zielbilder und Entscheidungen so konkretisieren, dass Teams, Fachbereiche und Partner damit wirksam weiterarbeiten können.